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Book List停止更新，欢迎到我的豆瓣主页http://www.douban.com/people/angil/跟我一起分享喜爱的书。
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定义角色
改掉不良的沟通习惯
3是在谈话时考虑过多的“如何说服”时会忽略的 4是暂时不大会处理的 "掌词"--Android平台第一款中文词典每部智能手机必备的软件除了聊天工具、浏览器接下来的估计就是辞典了。这时，用Android手机的人估计就会郁闷了，"android平台上没有英汉辞典呀"，然而，现在这已经成为历史，因为今天android平台第一款辞典"掌词"发布了。 这个词典有个很好听的名字——“掌词”，英文名称叫做“HanDict”，顾名思义掌上词典。该词典为免费词典，体积不大但是功能齐全，包括了英英释义，英汉翻译等等功能。如果你有Andriod手机，这个小工具无疑是装机必备。 虽然掌词是今天刚刚发布的，但是已经得到了不少用户的肯定。 掌词的官方介绍截图：
点击这里免费下载"掌词"：http://www.cyrket.com/package/com.Bestreme.Android.Dictionary 苹果iPhone软件商店惊现"分歧终端机"
如果你看过电影《非诚勿扰》那么一定就会知道“分歧终端机”，它本是电影虚幻的产物，英文名叫做The Conflict Resolution Terminal，由两片带把手的ABS塑料组成一个圆筒。使用时，有分歧的两人分别将手伸进塑料筒，在筒中各自出招，然后一齐喊"一二三"，分别用另外一只手把塑料圆筒上的小把手拉开，这样两人都不能临时变招了。在电影里是用来说明即使使用更科学的东西，也难以解决人与人之间的分歧。
人类的未来究竟在哪里？ 我梦想有一天，有一样东西能将世界上所有的争端都化为无形。 二十一世纪什么最贵？
"分歧终端机"其基本原理是：争端双方把手伸进这部"机器"以后，只能在指定的时间里同时出包、剪、锤，时间可以精确到0.0001秒，谁也别想慢出， 谁也作不了假！机器一出，比发明原子弹可厉害多了！一个向善，一个为恶，根本就不是同一等级。世界和平看见了曙光，梦想终于照进现实，人类解决分歧的理想从此不再是一句空话了。
以上文字部分摘自电影《非诚勿扰》，而现在居然有人真的做出了“分歧终端机”的应用软件，并放到了App Store上，看了上面的软件截图，各位认为它真的能解决大家的分歧么？不管那么多先用了再说！ 点击这里下载：http://itunes.apple.com/WebObjects/MZStore.woa/wa/viewSoftware?id=310867844&mt=8 转自：http://tech.163.com/mobile/09/0409/08/56ENPGF600112K8E.html# 设计和企业文化Doug Bowman，Google的Visual Design Lead离职了，一封带有感**彩的离职信惹发了大家不少的讨论。甚至还有人用不同语气翻译了这封辞职信。 Keso说：很可能，Doug Bowman加入Google原本就是个错误，他应该去Apple。Google就是工程师主导的文化，相信技术，相信数据。而Apple则是以设计来统领技术的公司，用技术去实现不可能的设计。各有各的道。 似乎大家都认为设计师就应该去Apple、工程师就应该去Google，那样的企业文化才适合作设计/研发，才不会埋没自己。但我不这么看，每个公司都有自己的文化，都有自己的主角、配角，不可能每个角色都是主角，Google的主角是工程师、Apple的主角是设计师、Sina的主角是编辑。 但，Google同样需要设计师的角色，设计师在Google设计师一样有自己的价值空间；Apple同样需要工程师，工程师在Apple一样有自己的发挥余地。 最近在招聘过程中，我遇到很多让人不敢接受的设计师。他们在整个面试过程中，充满了抱怨和不平，认为前公司对于设计的认可不够，说自己没有发挥的余地，要转岗。这样的设计师能力一般都不弱，但却让人不敢接受。在招聘记录里我如是写到：如果尝试了，失败了，再尝试，再失败，这个时候再说放弃，说明他至少是一个合格的设计者。但如果在没有进行尝试的情况下，就去妥协，最终放弃，这样的设计者同样不适合这个公司。 Doug Bowman是位值得尊重的设计者，至少他在那样一个被自己认为很不舒服的空气里，干了三年，打造了团队，建立了规范。也许这三年没有他没能改变Google对于视觉设计的认可程度，但至少他努力了，并在其中发挥了作用。而且，就算选择了离开，文字间Doug Bowman依然对于设计依然充满了热情，对于设计的价值依然充满了信任。 无论在企业文化中设计是主角还是配角，所有的设计师都得去面对他，先做好自己的主角。只有自己认可了设计的价值，别人才有可能认可。如何在这个文化氛围下，让设计发挥更大的作用，是大家共同的课题和挑战，也是设计的根本价值所在。 我们的目标并非一定要去作那个主角，而是如何让设计发挥更大的价值，为企业、为用户。
附上一种版本的离职信翻译： 简介 Douglas Bowman 第一部分[共两部分]
约在三年前，我开始了在Google的工作。从零开始创建视觉设计团队、幸运的是我聘请到了一支由非常优秀的设计师组成的团队。我们将视觉设计作为一门学科带进了Google，而且我们一起做了非常出色的工作。我非常为我的团队而骄傲，祝福他们，还将有很多挑战性的工作在前方等待他们，但是于我而言，离别的时刻到了。 我有别的事情在召唤吗？是的，这个问题将包含在第二部分。所以我的离开仅仅是离职[译注:意指不是离开设计]，但是我也不会为我离职的原因来涂脂抹粉。Google的经营规模是早期吸引我的一个原因，可能影响数百万人？在哪儿签字？[译注：意指同意加入]不幸的是，我当时没有看到背后隐藏的一个小问题。 当我加入Google并成为公司的第一位视觉设计师时，Google已经七岁了，七年对于一个没有经受过一流训练的设计师的公司来说是漫长的。当时Google的员工中有很多的设计师，但是大多数设计师是计算机学科[CS]或者人机交互[HCI]学科出身。 而且这些设计师中没有一个在高级别，被尊重的管理层职位。没有一个能够通晓设计的原则与要素的人在[或者接近]掌舵，一个公司的设计决策最终被耗为乌有。当每一次新的设计决策出现时，批评者们大喊犯规。没有信念，疑惑滋生，注定失败。“这是正确的举措吗？”当一个公司充斥着工程师，它就工程化的去解决问题。把每个决策简化为一个简单的逻辑问题。从不考虑主观因素，唯数据是从。数据反应不错？Ok,发布。数据反应不好？回到图板。最终数据成为了每次决策的主要依据，这僵化了整个公司并且扼杀了作出任何大胆设计决定的可能。 是的，的确在Google一个团队[译注:意指视觉设计团队]是无法在两种蓝色之间有决定权的。所以他们测试了41种蓝色调[译注:可能是google首页左上方的工具条,我不确定]来看看哪个表现更好。我最近甚至有一次讨论关于Border应当是3、4还是5个像素宽度这种问题，并且要求证明自己的观点。我无法在这种环境下继续工作。我已经变得厌倦了争论这种细小差别的设计决策。在这个世界上还有更多激动人心的设计要去探寻。 我不能说Google这种依赖数据是错误的，而且我不能确切的指出财务问题或者用户数缩减来证明这些做法统统是错的。毕竟，这与数十亿股东资金休戚相关。公司有数百万全球各地的用户，这不是一个简单的任务。Google动力十足，而且管理层找到了良性运转的方式。当我加入时，我本来以为有可能帮助Google改变原有的设计理念。但是我最终明白了在我到来前Google的设计理念存在已久了。Google就像是一艘超级航母，而我只是一个试图把它推到正确方向上的小橡皮艇。 有曾经在Google工作过的机会，我很感恩。我学到的比我曾认为将要学到的更多。我会怀念那些免费的食品，我会怀念偶尔的按摩,我会怀念那些作家、政要和名流们的演讲或演出。我会怀念有机会在那些酷玩[cool toy]还没有公布于世之前去体验。最重要的是，我会怀念曾经和一群我所知道的最聪明绝伦才华横溢的人一起工作的日子。但是，我不会怀念那个将数据视为裁决之剑的设计理念。 Onion News: Apple Introduces Revolutionary New Laptop With No Keyboard--没有键盘的苹果笔记本电脑
It’s just a joke from The Onion. 淘宝又改版了已经做了半年淘宝的忠实买家，由于频繁的登陆淘宝，常常能看到淘宝的一些细微变化。 这次改的不是会让我以为是幻觉的小变化了 已买到的宝贝列表 对宝贝的评价 为了辨别一件宝贝的好坏，我觉得最可信的就是已经买过这件宝贝的人的评价了，但评价一直都是以文字评论的形式显示的，我不得不在一页一页的购买记录中查看，而且很多人都不评价，即使评价了也多是一些对后来的买家没有什么价值的话。 但我还是对现在推出的评分方式有些失望 好评到底指得是什么？ 淘宝的信用、评价体系还是有很大的提升空间的 订制你的好上司你害怕你的老板吗？你敢反驳他吗？你经常抱怨领导嘛？你喜欢你的上司吗？还是没什么感觉，因为你一向顺从老板的每一条旨意？也许这些想法你都有过，对于上司这个奇怪的人物，你甚至已经开始灰心失望。那么，为什么不试着管理你的老板？波伏娃说，女人不是天生的而是后天形成的；同样，好的老板也并非天生，他们都是被塑造成的。被谁塑造？就是我们，这些下属。BAZAAR告诉你如何为自己量身打造好上司！ 编辑/张雯娜 文/杜凡 无论你做到多高职位，部会有这样一个人存在，他/她在你的职业人生中起到至关重要的作用，你对他、她爱恨交加，甚至有时束手无措。除了你的丈夫之外，你相信，这个人也是命中注定、无法改变的。 他/的名字叫“上司”。 从前，无论东方人还是西方，都有这样一个概念，“领导就是领导．这无法改变！”但现存，有理智的人都知道，既然上司可以施加一个作用力给你，你当然拥有反作用力的能力。管理老板，准确地说，影响你的老板．让他/她成为你理想中的那样，这完全有 现在掐指算一下，如果你一周抱怨老板超过了三次,你总觉得这个坐在隔壁办公室里，对你的工作指手画脚的人不够理想，那么，你该好好反思了，他/她不够好，你是否该负相当一部分的责任， 没错，事实的确如此，赶驴人与驴子模式的上下级关系早已成为过去．在这条险象环生的职业之旅中．你们是一前一后的旅伴，牵头那个走向悬崖，后面的一群也别想生还。为了让后面的人跟上他的脚步，领头的老板在理所当然地使用着他的权力；而随时提醒领队调整方向速度向队员提供必要援助，这当然是我们的权利，只不过，我们使用它的方式要比老板更富技巧性。 恰当地影响我们的老板，这显然已经成为必备的工作能力之一。现在就开始吧，一个好上司当然不是天赋神权，他/她是我们大家以一种微妙的方式共同塑造出来的。 其实，掌握这种方式．最终受益的还是我们自己。不再像驴子那样被动跟随，而是富有逻辑地巧妙提出自己的建议，像个经验丰富的队员般和领队沟通，我们的职业人生就掌握在自己手中! 管理好老板，无疑已经成为自我管理中很重要的那部分。 下属VS老板 一场工作场景模拟剧 从周一到周五，下属VS老板的互动场景每个工作日都在发生，换句话来说，几乎每天你都会获得那些“管理”老板的大好机会! 郭蓓菁 微软亚洲工程院总监 在微软，老板与下属的关系似乎已经达到了“无为而治”的境界。作为老板最得力的属下，和员工们有口皆碑的上司，蓓菁认为，管理老板的前提是自我管理，而帮助老板最终会帮助自己。面对这些场景，深得微软文化熏陶的蓓菁颇有一番心得。 Tracy 微软亚洲工程院项目总监 进入微软亚洲工程院刚刚两年的Tracy已经是蓓菁的得力下属，关于如何“管理老板”，她已总结出自己的一套小诀窍。面对这些场景，她会怎么做? 周一上午，你那喜欢创新且永远雄心勃勃的老板照例将你叫到办公室，安排了一个新任务给你。你承认这是一个极好的挑战。但谨慎的你仍旧认为，它超过了自己目前具备的能力上限。这个时候，你怎么办? Tracy：老板给我提供的是机会而非任务，所以我可以决定是否接受。 在微软，我从来不觉得老板给我的任务是命令，对我们来说，这是一些激发潜能的机会，我可以完全接受也可从中选择，前提是必须充分了解自己的能力上限。经过考虑，如果我觉得自己肯定无法做到，我会及时而明确地回复老板。但在沟通前我一定会找出问题根源，即无法做到的原因是什么。当然，若是个人原因之外的问题，例如时间及资源不够，我会请求老板提供另外一些资源。 老板说—— 蓓菁：在接受任务前请深思熟虑。 Tracy的做法我很欣赏。当员工不假思索地将所有任务立刻接受下来，作为上司，我持怀疑态度。我很希望得到类似这种反馈，因为深思后再接受任务一定程度上避免了员工超负荷完成工作，而加班是微软所不提倡的。 作为下属，我自身也体会到这种反馈的必要性。“比如上个月我去美国出差，原本老板给我安排的是一周做三件事，我觉得无法全部完成，于是我当场对他说：谢谢你给我的这些机会，但我觉得三件事无法都做，你觉得哪两件是最重要的，哪件我可以下次出差再做呢?”这样及时交流也帮助老板了解下属的长短处，他便可以更好地帮助你发展事业。 场景二 周二 老板，请帮助我! 周二，一切工作都已按部就班地展开。忽然，你遭遇了一个自己无法解决的问题，你多么希望得到隔壁办公室里那个人的帮助，可是，向上司求助是否会显露自己的无能?你在老板的门口徘徊不定，“请你帮助我”，这句话对老板要怎么说? Tracy：Solution + Support=双S法则 遇到困难，我会首先自己把情况分析透彻，列出一些Solutions，每一条都有它的Support，当然我会有自己的倾向性。我会在自己最希望采取的Solution后注明具体需要老板哪些帮助。最终在向老板表达时，我也会注意清晰性与逻辑性。比如，我需要老板再分配给我人手，我不会立刻过去对她直接说“老板我需要人”。我会说，我需要做什么事情，根据之前经验此类事需要多少时间和人手，而我现在有多少，所以，我需要人。这样，在双S法则前提下，一切有理有据，老板会更有效地帮助你。 老板说—— 蓓菁：事业由自己管理，老板为你服务。 Tracy的双S法则体现了微软老板非常提倡的那一点：“事业是由自己管理的，老板及其他人都在为你服务。但前提是你要有自知之明，明白自己的优缺点以及正在做什么。我的办公室门永远是为下属敞开的，这也是微软的文化。 在这样的企业文化氛围下，作为下属我也把老板当做发展自己事业的资源，所以碰到问题我不会藏起来。我觉得利用这个机会可让他知道我缺乏的技能在哪里，他可以更好地帮助我。比如，在微软任何人都可以写Email，很多年前，当我还是实习生时，我曾写Email给BiIl Gates寻求帮助，他24小时就回了! 场景三 周三 老板，我认为你错了 又到了周三全体例会时间，你向老板汇报工作，那些资料你做了5天准备，他却只用5分钟看完便将其推翻，你在心底呐喊，不是这样的!又或者，上司在大会上做了一个你认为不妥的决策，你真的很想立刻说出自己的想法，但看看周围的几十张面孔，话到嘴边又咽了下去。这种时刻，如何改变老板的想法，如何恰当有效地说出那句“老板，我想你错了”？ Tracy：在“开放和尊重”的前提下，当场反驳他/她。 通过观察，我发现蓓菁是一个OPEN型的上司，我通常会将不同意见当场反馈给她，这样做的好处是趁热打铁、足够及时。以“开放和尊重”为重要准则的微软很鼓励员工这样做。但对不同类型的上司，我也会调整表达方式，在尊重的原则下及时反馈给他。 老板说—— 蓓菁：当下属当面指出我错了的时候，我认为他和我的立场是一致的。 Tracy的方式是微软员工多会采取的形式。在这里，当场指出“老板，你错了”的例子太多了。作为老板，员工这种积极而负责任的态度让我觉得，他和我一样都是为了公司的利益，我们的立场是一致的。我认为，微软的“自我反省自我批评”原则和错误反省饥制，也让老板们对错误发生前所有员工的及时反驳意见更为热情。 作为下属，我也会采取这种方式。“当老板对我熟悉的业务方案提出异议时，我的观点是，在这个问题上，我是专家，我对公司有义务把自己的观点充分阐述出来，但同时，由于你职位比我高经验比我丰富，我会听取你的意见，但如果你没有把我说服，我会尽最大能力表达自己的观点。” 场景四 周四 我要客观地大声说出我的感受 每个公司都在强调对事不对人，但显然，老板的一些处事方式已经严重影响了你的情绪，甚至，有时候你觉得遭到了不公正待遇。有一些积压的情绪需要发泄吗?以一种客观而巧妙的方式对老板大胆说出你的情绪，这也许是你们之间最奇妙的一次沟通。 Tracy：从客观情况入手，表达主观情绪。 遇到这种问题我会直接和老板讲清楚我的情况。“比如当老板认为我不够努力时，我会主动到她办公室面谈，讲清楚我都做了哪些工作，认为我没有努力是不够客观的。有时候我也会说，可能之前我的工作汇报做得不够详细，这是我的责任，那么现在我想听下你的看法。”微软不会批评员工的性格，而是指出这件事情你该怎样做。所以我在表达主观情绪时，也会从客观情况的陈述入手，最终讲出我自己的情绪和意愿。 老板说—— 蓓菁：帮助老板改正缺点。 Tracy的“管理”方式适用由于偶然因素和沟通问题造成的误会。但有时老板的管理方式的确出了问题，经过观察，若你确定他这种方式已经影响更多人的感受，那么就完全需要帮助上司改正这一缺点。 作为下属，我很了解我老板的优缺点。我的经验是，在给上司那些长期养成的缺点提出建议时，最艰巨的任务其实是让他意识并接受这是个问题，这个过程需要更多下属的配合。比如，我的老板有某个管理盲点，我会有意识地让他接触很多反馈后才和他谈这个问题，我用打比方的方式提醒他，同时我告诉他，你尽量改变你的方式，我给你配合。他立刻明白了。其实真正改起来是很快的。 场景五 周五 亲爱的老板，我有理由认为我该加薪了 及时加薪无疑是一种激励，就像周五晚上你有权去喝上一杯一样。然而，面对上司，你是否会觉得，“薪水”是个比反驳与建议更难说出口的字眼?要求加薪是否也可以像准备一次完美的工作汇报那样得心应手呢? Tracy：比加薪更重要的是事业规划。 蓓菁很注重这点，她一开始明确告诉我，Tracy你应该每一年升多少，每两年升多少。她更教会我，比起盲目追求加薪，事业方向规划更重要。“在每完成一个标准后，我向老板证明我已经达到标准有理由加薪的同时，更注重和老板详细谈谈我未来的事业走向。”前方有很多路径可走，每一条都充满了加薪的机会，但哪条才是最适合我的，这点更重要。 老板说—— 蓓菁：当下属要求加薪时，我认为他是在向我表示，他已经准备好了! Tracy很注重和我谈她的事业规划，她知道自己想要什么，这样的加薪理念是成熟的。作为上司，我认为，下属提出加薪要求的潜台词是，我已经理清自己的事业方向，并准备接受下一步更大的挑战! 从百度广告看用户研究
CNNIC的数据： 农村网民规模增长迅速，网民规模达到8460万人，较2007年增长60.8%，增速远远超过城镇（35.6%）。 2008年度的新增网民中，超过4成来自农民。 CNNIC说，农民托起了中国网民的数字。 中国网民的低龄化和低质化是一个不争的事实。百度的广告说明百度对自己的目标用户群的定义非常明确。 优秀的广告在于能够要让目标受众产生情感上的共鸣。 广告一：在C2C领域，有呀是个后来者，基于电子商务本身的特殊性，有呀想让商家放弃淘宝而使用有呀是不现实。所以有呀把一部分目标用户群定义为互联网的新进入者。广告语也选的恰到好处，关键在一个“富”。 广告二：考试基本上每一个中国人心里面挥之不去的痛，尤其对于还在校的学生。“分，学生的命根”！（此处省去1000字^_^）。 结论： 1：知道您的用户是谁 2：知道您的用户想要什么 3：您自己不是用户，老板也不是 4：用户研究很重要呀 5: 以上观点都是废话，难的是把废话给做实在了。转自：http://www.abuer.com/manage/user-research-with-baidu-adv.html twitter的错误页面也太可爱了吧This is also a kind of user friendly
剪辑于11/02/2009 6:20pm 左右
吃糖果方式启发的界面交互创新设计MID：Mobile Internet Devices 移动互联网设备的英文缩写。这是2007年4月份Intel在IDF大会上提出的一个新概念，与UMPC相比，这一类产品更加强调随 时随地的互联网接入能力，同时在体积和重量上面可能会更小一些(建议屏幕尺寸也从UMPC的7英寸减少到了4.5至6英寸)，在计算性能方面可以弱化一 些。另外，从目标客户群来看，UMPC更主要针对专业应用、行业用户，MID类产品更多的是针对业余用户、消费类用户。
陪我走过2008的那些书源于去年过年休息在家，看到一位前辈在自己的blog里写了自己上一年读过的书，下一年想读的书，让我想起我也是一个爱读书的人，也想写一个这样的list，可想来想去大约两三年时间只读了二十来本书，主要是因为高考加上自己没有主动读书的意识，不管怎样，我要多看书，正是那时我认识了豆瓣，在那里找到好看的书比在书店找容易多了。在接下来的三四个月里我几近疯狂的看书，内容从专业相关的到经济、管理、心理学、励志都有，虽然任何方面都没到精通的地步，但都有了深刻的认识，至少跟之前的我比起来是的，极大的丰富了我的知识，扩大了我的知识面。 感谢那位前辈的blog促使我重新爱上了读书 曼昆的《经济学原理》 彼得·德鲁克的《管理的实践 / The Practice of Management》、《卓有成效的管理者》 《设计心理学 / The Design of Everyday Things》又名《好用型设计》 《交互设计之路 / The Inmates Are Running the Asylum : Why High T...》 《杜拉拉升职记》 《赢在用户 / The User Is Always Right: A Practical Guide to Creati...》 《Designing Interfaces》 《人机交互:以用户为中心的设计和评估》 《如何阅读一本书》 《引爆流行 / The Tipping Point》 《社会心理学（第8版） / Social Psychology》 《影响力 / Influence: The Psychology of Persuasion》 《杰克·韦尔奇自传》 《心理学与生活 / Psychology and life》 《沟通的艺术：卡耐基人际交往的成功智慧》 《卡内基成功有效的团体沟通》 《Scrum敏捷项目管理》 《宏观经济学》 《用户体验的要素 / The Elements of User Experience: User-Center...》 《点石成金 / Don't Make Me Think》 《移动设备交互设计》 《Powerful Sleep》 《长尾理论 / The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling ...》 《不要只做我告诉你的事，请做需要做的事 / Please Don'...》 《伟大的博弈 / Great Game: The Emergence of Wall Street as a Worl...》 09年继续努力，多去豆瓣，多找些各种各样有意思的书，最要的是，把这些有意思的书统统看掉。 相关文章： 怎样设计出易理解、易使用的产品？现在互联网上恨不得人人都在说易用性，人人都在谈论用户体验，然而一个易理解、易使用的设计应该遵循哪些原则呢，让我们来看看唐纳德·A·诺曼(Donald·A·Norman)给在他的《设计心理学》(《The design of everyday things》，又译名《好用型设计》)里给我们的答案。 设计的几个基本原则： 1. 提供一个良好的概念模型 设计人员提供给用户一个正确的概念模型，使操作键钮的设计与操作结果保持一致。 什么是概念模型？
上图中的自行车看起来相当的奇怪，你可以看出这时一辆无法使用的自行车，因为在你的头脑中已经形成了对这种物品的概念模型。自行车的各个部件呈现在你的面前，它们的功能也很清楚，因此你能够模拟其操作过程。 物品的表面结构，尤其是物品的预设用途、限制条件和匹配，可以帮助人们了解物品的使用方面，以剪刀为例，即使你从前从未见过或使用过剪刀，你一看也能明白它的使用方法。剪刀柄上的圆环显然是要让人放东西进去，而唯一合乎逻辑的动作就是把手指放进去。圆环的大小决定了使用上的限制：圆环大，则可以放进数根手指，圆环小，则只能放进一根手指。同时，剪刀的功能不会受到手指位置的影响：放错了手指，照样可以使用剪刀。你可以弄明白剪刀的使用方法，是因为剪刀的各个部分显而易见，功能也很清楚。剪刀的设计突出了概念模型，并有效利用了预设用途和限制条件。
2. 可视性 可视性使用户一看就知道物品的状态和可能的的操作方法。 一把十字头的钥匙如何插进锁眼里？如果没有特殊的标记，最坏的情况下我们要每次旋转90 度地试验到第4 次。生活中的体验表明，物品的外观为用户提供了正确操作所需要的关键线索。 对于这样一个开锁问题，我们应该在设计上找到答案，而无须用文字或符号加以说明，更不应该让用户在经过反复的试验和出错后再找到答案。例如，我们可以在钥匙和锁相吻合的角度上各设一个标记。设计心理学认为，人的大脑是一个设计精妙、用于理解外部世界的器官。只需要提供一丝线索，大脑便会立即开始工作——对外部世界进行解释和理解。可视性要表现的正是这种操作意图和实际操作之间的直观的线索，并且要让用户看出物品的特性和相互之间的关键差异与联系。
3. 应用自然匹配原则 用户可以直观的判定操作与结果，控制器与其功能，系统状态和可视部分之间的关系 匹配这一专业术语是指两种事务之间的关系，在此特指控制器、控制器操作及其产生的结果之间的关系。以汽车为例，要想把汽车往右转，你就需要顺时针转动方向盘（将方向盘的上方转到右侧）。用户此时必须辨明两种匹配关系：112个控制器中只有一个负责汽车方向：方向盘不是往左转，就是往右转。这两种匹配关系都有些随意性，但是用户会很自然地选择方向盘和顺时针方向，因为它们和所需操作之间存在紧密可见的关系，信息反馈也很迅速，用户很容易记住，且永远不会忘记这种匹配关系。 自然匹配是指利用物理环境类比和文化标准理念设计出让用户一眼就明白如何使用的产品。设计人员可以利用空间类比概念设计控制器，如控制器上移表明物体也上移；为了控制一排灯的开关，可以把开关的排列顺序与灯的顺序保持一致。有些自然匹配则是文化或生理层面的，例如，升高表示增加，降低表示减少，声音高表示数量多。
4. 反馈原则 用户能够接收到有关操作结果的完整，持续的反馈信息。 反馈是控制科学和信息理论中一个常用的概念，其含义为：向用户提供信息，使用户知道某一操作是否已经完成以及操作所产生的结果。试想你在和一个人谈话，但却听不到自己的声音，或者你在用铅笔绘画，但却看不到任何笔迹，这两种情况都缺乏信息反馈。 |
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