Angela's profileAngela的交互设计之路PhotosBlogListsMore  |  Tools Help |
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订制你的好上司你害怕你的老板吗？你敢反驳他吗？你经常抱怨领导嘛？你喜欢你的上司吗？还是没什么感觉，因为你一向顺从老板的每一条旨意？也许这些想法你都有过，对于上司这个奇怪的人物，你甚至已经开始灰心失望。那么，为什么不试着管理你的老板？波伏娃说，女人不是天生的而是后天形成的；同样，好的老板也并非天生，他们都是被塑造成的。被谁塑造？就是我们，这些下属。BAZAAR告诉你如何为自己量身打造好上司！ 编辑/张雯娜 文/杜凡 无论你做到多高职位，部会有这样一个人存在，他/她在你的职业人生中起到至关重要的作用，你对他、她爱恨交加，甚至有时束手无措。除了你的丈夫之外，你相信，这个人也是命中注定、无法改变的。 他/的名字叫“上司”。 从前，无论东方人还是西方，都有这样一个概念，“领导就是领导．这无法改变！”但现存，有理智的人都知道，既然上司可以施加一个作用力给你，你当然拥有反作用力的能力。管理老板，准确地说，影响你的老板．让他/她成为你理想中的那样，这完全有 现在掐指算一下，如果你一周抱怨老板超过了三次,你总觉得这个坐在隔壁办公室里，对你的工作指手画脚的人不够理想，那么，你该好好反思了，他/她不够好，你是否该负相当一部分的责任， 没错，事实的确如此，赶驴人与驴子模式的上下级关系早已成为过去．在这条险象环生的职业之旅中．你们是一前一后的旅伴，牵头那个走向悬崖，后面的一群也别想生还。为了让后面的人跟上他的脚步，领头的老板在理所当然地使用着他的权力；而随时提醒领队调整方向速度向队员提供必要援助，这当然是我们的权利，只不过，我们使用它的方式要比老板更富技巧性。 恰当地影响我们的老板，这显然已经成为必备的工作能力之一。现在就开始吧，一个好上司当然不是天赋神权，他/她是我们大家以一种微妙的方式共同塑造出来的。 其实，掌握这种方式．最终受益的还是我们自己。不再像驴子那样被动跟随，而是富有逻辑地巧妙提出自己的建议，像个经验丰富的队员般和领队沟通，我们的职业人生就掌握在自己手中! 管理好老板，无疑已经成为自我管理中很重要的那部分。 下属VS老板 一场工作场景模拟剧 从周一到周五，下属VS老板的互动场景每个工作日都在发生，换句话来说，几乎每天你都会获得那些“管理”老板的大好机会! 郭蓓菁 微软亚洲工程院总监 在微软，老板与下属的关系似乎已经达到了“无为而治”的境界。作为老板最得力的属下，和员工们有口皆碑的上司，蓓菁认为，管理老板的前提是自我管理，而帮助老板最终会帮助自己。面对这些场景，深得微软文化熏陶的蓓菁颇有一番心得。 Tracy 微软亚洲工程院项目总监 进入微软亚洲工程院刚刚两年的Tracy已经是蓓菁的得力下属，关于如何“管理老板”，她已总结出自己的一套小诀窍。面对这些场景，她会怎么做? 周一上午，你那喜欢创新且永远雄心勃勃的老板照例将你叫到办公室，安排了一个新任务给你。你承认这是一个极好的挑战。但谨慎的你仍旧认为，它超过了自己目前具备的能力上限。这个时候，你怎么办? Tracy：老板给我提供的是机会而非任务，所以我可以决定是否接受。 在微软，我从来不觉得老板给我的任务是命令，对我们来说，这是一些激发潜能的机会，我可以完全接受也可从中选择，前提是必须充分了解自己的能力上限。经过考虑，如果我觉得自己肯定无法做到，我会及时而明确地回复老板。但在沟通前我一定会找出问题根源，即无法做到的原因是什么。当然，若是个人原因之外的问题，例如时间及资源不够，我会请求老板提供另外一些资源。 老板说—— 蓓菁：在接受任务前请深思熟虑。 Tracy的做法我很欣赏。当员工不假思索地将所有任务立刻接受下来，作为上司，我持怀疑态度。我很希望得到类似这种反馈，因为深思后再接受任务一定程度上避免了员工超负荷完成工作，而加班是微软所不提倡的。 作为下属，我自身也体会到这种反馈的必要性。“比如上个月我去美国出差，原本老板给我安排的是一周做三件事，我觉得无法全部完成，于是我当场对他说：谢谢你给我的这些机会，但我觉得三件事无法都做，你觉得哪两件是最重要的，哪件我可以下次出差再做呢?”这样及时交流也帮助老板了解下属的长短处，他便可以更好地帮助你发展事业。 场景二 周二 老板，请帮助我! 周二，一切工作都已按部就班地展开。忽然，你遭遇了一个自己无法解决的问题，你多么希望得到隔壁办公室里那个人的帮助，可是，向上司求助是否会显露自己的无能?你在老板的门口徘徊不定，“请你帮助我”，这句话对老板要怎么说? Tracy：Solution + Support=双S法则 遇到困难，我会首先自己把情况分析透彻，列出一些Solutions，每一条都有它的Support，当然我会有自己的倾向性。我会在自己最希望采取的Solution后注明具体需要老板哪些帮助。最终在向老板表达时，我也会注意清晰性与逻辑性。比如，我需要老板再分配给我人手，我不会立刻过去对她直接说“老板我需要人”。我会说，我需要做什么事情，根据之前经验此类事需要多少时间和人手，而我现在有多少，所以，我需要人。这样，在双S法则前提下，一切有理有据，老板会更有效地帮助你。 老板说—— 蓓菁：事业由自己管理，老板为你服务。 Tracy的双S法则体现了微软老板非常提倡的那一点：“事业是由自己管理的，老板及其他人都在为你服务。但前提是你要有自知之明，明白自己的优缺点以及正在做什么。我的办公室门永远是为下属敞开的，这也是微软的文化。 在这样的企业文化氛围下，作为下属我也把老板当做发展自己事业的资源，所以碰到问题我不会藏起来。我觉得利用这个机会可让他知道我缺乏的技能在哪里，他可以更好地帮助我。比如，在微软任何人都可以写Email，很多年前，当我还是实习生时，我曾写Email给BiIl Gates寻求帮助，他24小时就回了! 场景三 周三 老板，我认为你错了 又到了周三全体例会时间，你向老板汇报工作，那些资料你做了5天准备，他却只用5分钟看完便将其推翻，你在心底呐喊，不是这样的!又或者，上司在大会上做了一个你认为不妥的决策，你真的很想立刻说出自己的想法，但看看周围的几十张面孔，话到嘴边又咽了下去。这种时刻，如何改变老板的想法，如何恰当有效地说出那句“老板，我想你错了”？ Tracy：在“开放和尊重”的前提下，当场反驳他/她。 通过观察，我发现蓓菁是一个OPEN型的上司，我通常会将不同意见当场反馈给她，这样做的好处是趁热打铁、足够及时。以“开放和尊重”为重要准则的微软很鼓励员工这样做。但对不同类型的上司，我也会调整表达方式，在尊重的原则下及时反馈给他。 老板说—— 蓓菁：当下属当面指出我错了的时候，我认为他和我的立场是一致的。 Tracy的方式是微软员工多会采取的形式。在这里，当场指出“老板，你错了”的例子太多了。作为老板，员工这种积极而负责任的态度让我觉得，他和我一样都是为了公司的利益，我们的立场是一致的。我认为，微软的“自我反省自我批评”原则和错误反省饥制，也让老板们对错误发生前所有员工的及时反驳意见更为热情。 作为下属，我也会采取这种方式。“当老板对我熟悉的业务方案提出异议时，我的观点是，在这个问题上，我是专家，我对公司有义务把自己的观点充分阐述出来，但同时，由于你职位比我高经验比我丰富，我会听取你的意见，但如果你没有把我说服，我会尽最大能力表达自己的观点。” 场景四 周四 我要客观地大声说出我的感受 每个公司都在强调对事不对人，但显然，老板的一些处事方式已经严重影响了你的情绪，甚至，有时候你觉得遭到了不公正待遇。有一些积压的情绪需要发泄吗?以一种客观而巧妙的方式对老板大胆说出你的情绪，这也许是你们之间最奇妙的一次沟通。 Tracy：从客观情况入手，表达主观情绪。 遇到这种问题我会直接和老板讲清楚我的情况。“比如当老板认为我不够努力时，我会主动到她办公室面谈，讲清楚我都做了哪些工作，认为我没有努力是不够客观的。有时候我也会说，可能之前我的工作汇报做得不够详细，这是我的责任，那么现在我想听下你的看法。”微软不会批评员工的性格，而是指出这件事情你该怎样做。所以我在表达主观情绪时，也会从客观情况的陈述入手，最终讲出我自己的情绪和意愿。 老板说—— 蓓菁：帮助老板改正缺点。 Tracy的“管理”方式适用由于偶然因素和沟通问题造成的误会。但有时老板的管理方式的确出了问题，经过观察，若你确定他这种方式已经影响更多人的感受，那么就完全需要帮助上司改正这一缺点。 作为下属，我很了解我老板的优缺点。我的经验是，在给上司那些长期养成的缺点提出建议时，最艰巨的任务其实是让他意识并接受这是个问题，这个过程需要更多下属的配合。比如，我的老板有某个管理盲点，我会有意识地让他接触很多反馈后才和他谈这个问题，我用打比方的方式提醒他，同时我告诉他，你尽量改变你的方式，我给你配合。他立刻明白了。其实真正改起来是很快的。 场景五 周五 亲爱的老板，我有理由认为我该加薪了 及时加薪无疑是一种激励，就像周五晚上你有权去喝上一杯一样。然而，面对上司，你是否会觉得，“薪水”是个比反驳与建议更难说出口的字眼?要求加薪是否也可以像准备一次完美的工作汇报那样得心应手呢? Tracy：比加薪更重要的是事业规划。 蓓菁很注重这点，她一开始明确告诉我，Tracy你应该每一年升多少，每两年升多少。她更教会我，比起盲目追求加薪，事业方向规划更重要。“在每完成一个标准后，我向老板证明我已经达到标准有理由加薪的同时，更注重和老板详细谈谈我未来的事业走向。”前方有很多路径可走，每一条都充满了加薪的机会，但哪条才是最适合我的，这点更重要。 老板说—— 蓓菁：当下属要求加薪时，我认为他是在向我表示，他已经准备好了! Tracy很注重和我谈她的事业规划，她知道自己想要什么，这样的加薪理念是成熟的。作为上司，我认为，下属提出加薪要求的潜台词是，我已经理清自己的事业方向，并准备接受下一步更大的挑战! 卓有成效的管理者(The effective executive)-彼得·德鲁克
如何做到卓有成效？
今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。 相关文章： 管理者的工作-彼得·德鲁克《管理的实践》管理者的工作中包含了五项基本活动。 首先，管理者设定目标，决定目标应该是什么，也决定应该采取哪些行动，以达到目标。他将目标有效传达给部门员工，并通过这些员工来达成目标。 相关文章： 如何做决策-彼得·德鲁克《管理的实践》
相关文章： 正确使用程序和报告-读彼得德鲁克的《管理的实践》三种最常见的误用报告和程序的方式： 第一，一般人普遍相信程序是道德规范的工具，其实不然。企业制定程序时，根据的完全是经济法则，程序绝对不会规定应该做什么，只会规定怎么做能最快完成。我们永远也不可能靠制定程序来规范行为，相反，正确行为也绝不可能靠程序来建立。 第二个误用方式是以为程序可以取代判断。事实上，只有在不需要判断的地方，程序才发挥作用，也就是说，只有在已经判断和检验的重复性作业上，程序才派得上用场。 最后，报告和程序应该是填表者的工具，而不能用来衡量他们的绩效。 管理哲学-读彼得德鲁克的《管理的实践》企业需要的管理原则是：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。 目标管理和自我控制是惟一能做到这点的管理原则，能让追求共同福祉成为每位管理者的目标。以更严格，更精确，更有效的内部控制取代外部控制。管理者的工作动机不再是因为别人命令他或说服他去做某件事情，而是因为管理者的任务本身必须达到这样的目标。他不再只是听命行事，而是自己决定必须这么做。换句话说，他以自由人的身份采取行动。 目标管理和自我控制适用于不同层次和职能的每一位管理者，也适用于不同规模的所有企业。由于目标管理和自我控制将企业的客观需求转变为个人目标，因此能确保经营绩效。目标管理和自我控制也代表了真正的自由，合法的自由。 企业的目标管理-读彼得德鲁克的《管理的实践》虽然我以前没有系统的看过管理学的书，但从这么一段时间的实践中深刻的体会到了目标的重要性。当我从管理学大师彼得.德鲁克的经典著作中看到目标管理这个概念时心里有无限的感慨。 任何企业都必须建立起真正的团队，并且要把每个人的努力融合成共同的力量。企业的每一分子都有不同的贡献，但是所有的贡献都必须为了共同的目标。他们的努力必须凝聚到共同的方向，他们的贡献也必须结合成整体，没有裂痕，没有摩擦，也没有不必要的重复努力。 因此，企业的绩效要求每一项工作必须以达到企业的整体目标为目标，尤其是每一位管理者必须把工作的重心放到企业整体的成功上。期望管理者达到的绩效必须源自企业的绩效目标，同时也通过管理者对于企业的成功所做的贡献来衡量他们的工作成果。 有一个有趣的故事： 当然，第三个石匠才是真正的“管理者”。第一个石匠知道自己想从工作中得到什么，也设法达到目标，但他不是个管理者，也永远不可能成为一个管理者。 麻烦的是第二个石匠。工作技艺的确很重要，没有技艺，任何工作都不可能获得生机。如果组织不要求成员展现他们最大的本领，员工必定士气低落，但太强调个人技艺，总是隐藏了一个危险。真正的工匠或真正的专业人士，常常自以为有成就，其实他们不过是在磨亮石头或帮忙打杂罢了。企业应该鼓励员工精益求精，但专精的技艺必须和企业的整体需求相关。 否则这种努力提高专业水准的做法也会带来危险，可能导致员工的景愿和努力偏离了企业的整体目标，而把职能性的工作本身当成目的。大多数的部门主管只在意自己是否达到专业水准，而不再根据部门对于企业的贡献来评估自己的绩效。除非能加以制衡，否则部门主管追求专业水准的合理要求，将成为令企业分崩离析的离心力，致使整个组织变得十分松散，各个部门各自为政，只关心自己的专业领域，互相猜忌提防，致力于扩张自己的势力范围，而不是建立公司的事业。 目前，受过高等教育的专业人才进入企业工作的比例将大幅加大，他们需要达到的技术水准也会大幅提升。因此将技术或部门职能本身当作工作目标的倾向也会愈演愈烈。新技术既需要卓越技艺，也需要各个层次的管理者坚持不懈地将共同的目标作为他们努力的方向。 |
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